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FedEx 國際快遞代理 |
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聯(lián)邦快遞更快了。近日，聯(lián)邦快遞宣布，將推出聯(lián)邦快遞國際特早快遞服務(wù)。這一服務(wù)為到達(dá)中國華東、華南及新加坡這三個地區(qū)的快件提供限時送達(dá)、代理清關(guān)、門到門的國際快件遞送服務(wù)，公司承諾在發(fā)件后的次日上午10點前送達(dá)貨件，而此前，該項服務(wù)僅承諾次日送達(dá)。
提前幾小時送達(dá)背后，僅靠供應(yīng)鏈的優(yōu)化是不夠的，從貨物到達(dá)目的地,再到用戶拿到貨物，最后這段距離不可控因素很多：比如交通擁堵、極端天氣，使命必達(dá)靠的是遞送員靈活的應(yīng)變能力和對工作的責(zé)任意識，而這一切都源自于聯(lián)邦快遞一個名為“PSP”(People Service Profit 員工-服務(wù)-利潤)的管理理念。
PSP管理在業(yè)內(nèi)被稱為“紫色血液”,它是一條循環(huán)的閉環(huán)，公司善待員工，創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，員工則會在這個環(huán)境里開心地工作，為客戶提供更好的服務(wù)，客戶更多地選擇聯(lián)邦快遞的服務(wù)，企業(yè)就能賺更多的錢，而公司將盈利再次投入到員工身上，這樣的循環(huán)不斷發(fā)生,也為公司不斷創(chuàng)造價值。
那么，這條循環(huán)鏈?zhǔn)侨绾芜\營的呢?當(dāng)中國快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展，民營快遞業(yè)大舉從聯(lián)邦快遞挖角之時，PSP理論是否還行得通?
總裁并不比遞送員更重要
《中國經(jīng)營報》：聯(lián)邦快遞是最早介入國內(nèi)快遞市場的外資企業(yè)，近些年民營快遞公司發(fā)展勢頭很猛，他們從外資公司中挖了大量的人員去從事管理工作，聯(lián)邦快遞是他們的重點挖角對象之一。在PSP理論中，第一個P強調(diào)的就是好好對待員工，那么為何員工還會離開?
陳嘉良：這很難避免，因為我們的員工是優(yōu)秀的，別的公司沒有這個能力培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，就在我們這里挖角。人家挖角，你抗拒不了，我們的工作重點就是怎么把這些人留住。在聯(lián)邦快遞，留住員工的方法就是給他一個公平、公正的環(huán)境，給他培訓(xùn)與發(fā)展的機會與空間。很多公司送員工培訓(xùn)后都要員工簽字繼續(xù)在公司工作多久，我們從沒有這個要求，我相信如果我真的能夠把員工的心留住，員工自然不會走，但是如果沒有留住員工的心，用其他東西綁住，對雙方都沒有好處。
當(dāng)然有些員工因為某些因素，一定要跳槽，他們有更好的發(fā)展我也很開心，這也是聯(lián)邦快遞對中國快遞業(yè)，中國物流業(yè)一個貢獻(xiàn)。
《中國經(jīng)營報》：你強調(diào)留住員工的核心在于創(chuàng)造一個公平、公正的環(huán)境，公平對待每一名員工，這具體指的是什么?這一環(huán)境是如何創(chuàng)造的?你又是如何留住員工的心?
陳嘉良：在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，不容許有人在公司一手遮天。其做法是,如果某人在工作上做得不對而受到了處分，當(dāng)事人覺得不公平可以投訴到其老板的老板，他的老板要在投訴后7天內(nèi)開個內(nèi)部法庭，重新審視誰對誰錯。當(dāng)事人對處理結(jié)果不服，可以投訴到地區(qū)副總裁，同樣7天內(nèi)開法庭，再不滿意則可以投訴到中國區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁、亞太區(qū)人事副總裁。而公司里很多員工認(rèn)為受到了不公平的對待，都是在我們手里改正的，由此告訴員工，只要在公司好好去做，每個人都能得到公平的對待。
讓我印象最深的是兩年前，我開了一個法庭，原因是一位高級經(jīng)理給了一位經(jīng)理以處分，理由是這名經(jīng)理用公司的折扣寄非其個人物品(公司規(guī)定員工寄送個人物品有折扣)，地區(qū)副總裁維持原判，但是到了我這邊推翻了，因為事件中沒有證據(jù)證明他在這個行為中拿到了好處。那位被告的經(jīng)理聽到這個裁決哭了，一方面是感激，另一方面也會擔(dān)心高級經(jīng)理會不會秋后算賬，我確保說不會，至今他在公司發(fā)展得很好。
在公司內(nèi)部，從來沒有人認(rèn)為我這個總裁就比一線的遞送員重要，我們都是平等的。我認(rèn)為，一個遞送員每天面對著我們很多客戶，他或許比我更重要，不同職位的人有不同的權(quán)限，只是分工不同而已，不以權(quán)限論高低。
用心帶員工，讓員工成為公司大家庭里的一分子，彼此幫助、鼓勵、愛護(hù)。每次我跟員工講話的時候，我從不說各位員工，而是說聯(lián)邦快遞的兄弟姐妹們，很小的變化，員工聽進(jìn)去的感覺會不一樣。我和我的高級經(jīng)理們經(jīng)常在節(jié)假日前后那些最繁忙的日子，給遞送員們送上一份早餐，跟他們一起去收送包裹，讓他們感覺最繁忙的時候有人陪他一起。我還常常跟員工們一起做早操，每個經(jīng)理過生日，我都會親自手寫一張生日卡給他，每年如此。員工過生日，經(jīng)理也會手寫一張賀卡，讓他們感受到老板記得我生日……
行為改進(jìn)決定經(jīng)理能否被提拔
《中國經(jīng)營報》：你剛才提到的這些是用心關(guān)懷員工的很好的例子，但是僅僅靠這些小細(xì)節(jié)是無法留住員工的，更重要的是要給員工發(fā)展的機會，在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，超過90%以上的人都是內(nèi)部提拔起來的，如何做到這點?
陳嘉良：要想讓員工在聯(lián)邦快遞有更好的發(fā)展，重要的是給員工機會，在聯(lián)邦快遞內(nèi)部有很多關(guān)于員工發(fā)展的培訓(xùn)，每年我們都會從一線員工中挑選有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，為他們進(jìn)行一個為期一年多的培訓(xùn)，讓他們準(zhǔn)備如何做一名好經(jīng)理。而我們內(nèi)部所有的職位都是公開自薦的，經(jīng)過這個培訓(xùn)，他們就更容易在競聘時取得經(jīng)理的職位。
也許今天，我是某人的老板，但是這個人很有發(fā)展?jié)摿Γ剂烁偲嘎毼恢螅ド暾垼魈炜赡芩统蔀榱宋业睦习澹@樣的例子在聯(lián)邦快遞屢見不鮮。
而我們的另一項課程則主要是針對有潛力的經(jīng)理和高級經(jīng)理，給他們提供成為董事總經(jīng)理、副總裁、總裁方面的培訓(xùn)。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，所有的董事總經(jīng)理都會帶一些高級經(jīng)理，作為他們的輔導(dǎo)老師，每個星期跟被輔導(dǎo)者談一個小時，了解他們的近期工作情況，給他們好的發(fā)展建議，賦予他們一些有挑戰(zhàn)性的工作，并推薦一些書籍等。此外，我們也非常鼓勵員工讀書，每年最多有高達(dá)2500美元的獎學(xué)金。
《中國經(jīng)營報》：從普通的員工成長為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，不是單靠一些培訓(xùn)課程就能解決的，很多企業(yè)遇到的問題是，優(yōu)秀員工不能成為優(yōu)秀的經(jīng)理，原因在于二者的角色發(fā)生了變化，工作職能也有所變化了。
陳嘉良：每年年底我們都會有個SFA的項目(Survey Feedback Action)，由員工為其經(jīng)理打分。但是對我們來講，SFA的分?jǐn)?shù)并不重要，重要的是透過這個分?jǐn)?shù)發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理在管理上的問題，根據(jù)SFA制訂一個行動改善計劃，由員工坐下來和經(jīng)理談如何改進(jìn)其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出計劃加以改進(jìn)，每3個月進(jìn)行一次報告，審視改進(jìn)成果。改進(jìn)效果如何決定了經(jīng)理能否被提拔。
《中國經(jīng)營報》：聯(lián)邦快遞另外10%的員工源于外部招聘或空降，如何讓他們也能迅速理解和融入這一文化中?如何將PSP理念傳導(dǎo)給他們?
陳嘉良：這需要一個過程，在選人的時候，除了借助筆試、面試等，我們還通過一些心理或人格的測試，與公司的文化、價值觀進(jìn)行匹配。他們進(jìn)入公司需要進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，讓他們盡早融入公司中。過去有很多成功的個案，聯(lián)邦快遞像一個大熔爐，不管背景如何，只要進(jìn)入這個熔爐里，都會融進(jìn)這個文化，朝同一個方向努力。
“家文化”與“軍事化”管理存在共性
《中國經(jīng)營報》：聯(lián)邦快遞堅持PSP循環(huán)理論已經(jīng)很多年了，你是如何評估這條理念真正帶給了聯(lián)邦快遞利潤的增值?
陳嘉良：坦誠很重要，比如以前很多員工懷疑“公平對待”員工是假的，擔(dān)心會“秋后算賬”，這些懷疑是正常的，因為他不了解。這個責(zé)任不在員工，而在于我們管理層，沒有贏得員工們的信任，這是需要我們改進(jìn)的。
過去幾年，通過第三方的調(diào)查顯示，我們的員工滿意度不斷上升，這說明，我們的持續(xù)改進(jìn)，使得員工更加信任我們。我們的8000多員工不一定人人認(rèn)同，我們的管理層責(zé)任就是讓他們慢慢認(rèn)同、信任我們。現(xiàn)在我每天都非常開心，因為我看到了員工們的成長和對于公司的信任。
《中國經(jīng)營報》：PSP理論是一個循環(huán)的閉環(huán)，聯(lián)邦快遞用了很多方式去關(guān)懷員工，員工們又是如何去提升他們的服務(wù)呢?
陳嘉良：這個很明顯，如果對員工好，員工便能更好地服務(wù)客戶。不久前，我收到了一個客戶發(fā)給我的感謝信，他說一天他去收聯(lián)邦快遞的一個包裹，當(dāng)時下著非常大的雨，遞送員打著雨傘不是在為自己擋雨，而是在為包裹擋雨，而他全身都濕了。
其實，在我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定了遞送員在遞送過程中要保證包裹的安全，但是每天遞送員們穿梭在各個角落，他們的行動很多時候是我們看不到的，這就靠我們的價值觀去約束他們，要他們發(fā)自內(nèi)心地去為客戶服務(wù)，這才有價值。
再比如一個客戶在春節(jié)前將一些藥品寄到中國，因為春節(jié)期間海關(guān)放假，不能通關(guān)，但是這將影響到用戶的使用。各部門的員工跟海關(guān)等幾方協(xié)調(diào)，在春節(jié)期間將藥通關(guān)提出，不巧的是又趕上了大雪，員工自己坐車花了很長時間送到了客戶手里。其實他完全可以說這時候放假了，跟我們沒有關(guān)系。我們?yōu)榭蛻羲桶?jīng)常會遇到寫字樓里的電梯出了些故障，我們的遞送員就會爬十幾層上去為用戶送件。
另外我們對員工好，生產(chǎn)力也得到了大大地提升。比如像塑料包裝袋循環(huán)再利用這些能夠幫公司省錢的小點子都是員工自己想出來的。
再比如，很多一線的遞送員，經(jīng)常看到客戶拿了我們的免費包裝材料，但是卻沒有用我們的服務(wù)，回到公司他就會主動告訴銷售人員，讓他們跟客戶去談。這也給我們創(chuàng)造了拓展客戶的機會。
《中國經(jīng)營報》：我感覺聯(lián)邦快遞PSP理念很像“家文化”管理理念，但是很多管理者認(rèn)為，在中國，勞動密集型企業(yè)不大適合用“家文化”來管理，這樣很影響整個團(tuán)隊的執(zhí)行力，在中國企業(yè)里“軍事化”管理似乎更適合，你怎么看待這個問題?
陳嘉良：PSP管理理論是聯(lián)邦快遞總裁施偉德先生想出來的，這是他在海軍工作的時候，軍隊里面怎么對待軍人，從這個理念引申出來的，里面的道理很簡單，關(guān)鍵是我們有沒有把這個理念的核心發(fā)揮出來。
在我看來，公司的不同發(fā)展階段，不同行業(yè)可能會有一些不同的做法。但是從人性本身來講，人與人之間需要建立互相的信任、關(guān)懷、支持，就像父母對你一樣。有些中國的本土公司，在管理方法上可能以軍事化的做法去做，對員工有很高的要求，但是他會把股份分給員工，讓員工擁有這家公司，跟我們?yōu)閱T工創(chuàng)造好的環(huán)境，給員工職業(yè)發(fā)展的機會道理是一樣的。
PSP管理的
本地化生根
目前，聯(lián)邦快遞(Fedex)、聯(lián)合包裹(UPS)、TNT和敦豪(DHL)4家外資快遞巨頭在中國市場的競爭已近白熱化，電子商務(wù)的增長給民營快遞企業(yè)提供了發(fā)展的機會，但這也讓與其競爭的外資企業(yè)不得不靠打價格戰(zhàn)來維持國內(nèi)市場的增速。
價格戰(zhàn)并非外資快遞所長，于是他們把重點放在了速度、服務(wù)與質(zhì)量的比拼上，因為這方面外資快遞公司有著天然的優(yōu)勢。
每家快遞公司都有其具體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但是快遞行業(yè)對于人員的管理是一個很大的難題，公司的理念如何傳達(dá)到每一個快遞員身上?如陳嘉良所述，僅靠制度是無法約束每一名員工在收送件時的行為的，聯(lián)邦快遞也遇到過丟件、壞件的事件，但要保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就要靠員工對企業(yè)文化與價值觀的認(rèn)同。
一位曾經(jīng)幫助民營快遞公司挖角大量外資快遞公司人員的獵頭顧問告訴記者，被挖者看好的是民營快遞公司的成長機會，很多遞送員有著很好的從業(yè)背景，但是幾年來依然在外資企業(yè)中做著最普通的工作，去了民營企業(yè)則一躍成為管理者，薪水大增。不過這些人跳槽后不久很多又“回流”了，因為他們認(rèn)為民營企業(yè)的管理體系與原公司差距太大。
事實上，以人為本，人性化管理越來越被企業(yè)管理者所重視，員工的非貨幣激勵、忠誠度營銷早已成為經(jīng)理人的重要工作之一，在形式上雖然各有特色，但能否真正得到員工的認(rèn)可，其核心還在于公司的高層是否能夠用心去經(jīng)營。聯(lián)邦快遞的PSP理論強調(diào)企業(yè)對員工付出，員工對客戶付出，藉此彼此得到回報，雖然不是什么高深的理論，而這正是本土勞動密集型企業(yè)所欠缺的。
外資企業(yè)員工頻繁被挖的另一個原因在于遇到了“職業(yè)天花板”。在外企剛剛進(jìn)入中國時，所有的管理者幾乎都由外籍員工擔(dān)任，但是隨著中國本土經(jīng)理人的成長以及中國市場的不斷增長，了解中國市場又有海外留學(xué)背景的第一代本土職業(yè)經(jīng)理人有了馳騁的空間。但是外企的要職依然由外籍人士掌控，天花板問題嚴(yán)重。
但是近些年，這種現(xiàn)象會好很多。聯(lián)邦快遞一直強調(diào)經(jīng)理人的內(nèi)部培養(yǎng)與提升，陳嘉良就是最好的例子，1985年從香港大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)邦快遞，從一名普通的銷售代表做到了今天的位子，而類似這樣的例子還有很多，這向員工傳遞了一個信息：“內(nèi)部提升的機會有很多”。
現(xiàn)在，陳嘉良的期待之一就是當(dāng)他退休后，中國區(qū)總裁的位子是由中國本土的員工接替。此外，不少外資在華企業(yè)都明確表示，未來中國區(qū)CEO甚至是全球CEO希望能夠由中國員工擔(dān)任，而在理論界，關(guān)于中國式管理的研究與探討也越來越熱，中國本土經(jīng)理人的價值正在被更大地發(fā)現(xiàn)。
擺在這些經(jīng)理人面前最大的問題就是發(fā)現(xiàn)什么才是最適合中國文化的管理理論與方法，怎樣才能夠最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新力與執(zhí)行力。PSP理論能否像學(xué)習(xí)型組織、六個西格瑪質(zhì)量管理、平衡計分卡等被國內(nèi)企業(yè)認(rèn)可并運用，還需要管理者們不斷地在國內(nèi)企業(yè)嘗試、運用并調(diào)整。